前言：不要持雙重标準

許多人總是認爲工(gōng)作中(zhōng)缺陷是不可能避免的，也習慣接受缺陷并容許其不斷發生(shēng)。但我(wǒ)們在個人生(shēng)活中(zhōng)，卻常常會堅持零缺陷的标準。我(wǒ)們會對飯店(diàn)上菜的片刻延誤而喋喋不休，會對汽車(chē)的污點而牢騷滿腹，對服裝的一(yī)處線頭的外(wài)露不厭(yàn)其煩地反複更換，會爲工(gōng)資(zī)獎金比同伴低一(yī)點點而心情不暢，我(wǒ)們會對小(xiǎo)孩考試得99分(fēn)而未得到滿分(fēn)而高聲呵斥……總之，生(shēng)活中(zhōng)的一(yī)些細小(xiǎo)的缺陷、錯誤，我(wǒ)們均不能容忍。

實際上我(wǒ)們大(dà)部分(fēn)人一(yī)直堅持雙重标準，一(yī)個是生(shēng)活上追求完美無缺陷的零缺陷标準，一(yī)個是工(gōng)作上馬馬虎虎、差不多就行的标準。如果我(wǒ)們在工(gōng)作上也堅持零缺陷的标準，每個人都堅持第一(yī)次做對，不讓缺陷發生(shēng)或流至下(xià)道工(gōng)序或其它崗位，那麽我(wǒ)們的工(gōng)作中(zhōng)就可以減少很多處理缺陷和失誤造成的成本，工(gōng)作質量和工(gōng)作效率也可以大(dà)幅度提高，經濟效益也會顯著增長。

"零缺陷"又(yòu)稱無缺點ZD，由被譽爲全球質量管理大(dà)師、"零缺陷"之父和偉大(dà)的管理思想家克勞士比提出，并從60年代初開(kāi)始在美國推行零缺陷運動。後傳至日本，在日本制造業中(zhōng)全面推廣，使日本的制造業産品質量迅速提高，并且達到了世界級水平，繼而擴大(dà)到工(gōng)商(shāng)業所有領域。

零缺陷管理主張企業發揮人的主觀能動性來進行經營管理，生(shēng)産者、工(gōng)作者要努力使自己的産品、業務沒有缺點，并向着高質量标準目标而奮鬥。他要求生(shēng)産工(gōng)作者從一(yī)開(kāi)始就本着嚴肅認真的态度把工(gōng)作做得準确無誤，在生(shēng)産中(zhōng)從産品的質量、成本與消耗、交貨期等方面的要求來合理安排，而不是依靠事後的檢驗來糾正。

零缺陷強調預防系統控制和過程控制，第一(yī)次把事情做對并符合承諾的顧客要求。開(kāi)展零缺陷運動可以提高全員(yuán)對産品質量和業務質量的責任感，從而保證産品質量和工(gōng)作質量。

克勞士比的質量管理四項基本原則：

原則一(yī)：什麽是質量？

質量即符合要求，而不是好。

質量的定義就是符合要求而不是好。"好、卓越"等描述都是主觀和含糊的。

 

原則二：質量是怎樣産生(shēng)的？

預防産生(shēng)質量，檢驗不能産生(shēng)質量。

産生(shēng)質量的系統是預防，不是檢驗。檢驗是在過程結束後把不符合要求的挑選出來，而不是促進改進。

檢驗告知(zhī)已發生(shēng)的事情太遲、缺陷已經産生(shēng)，不能産生(shēng)符合項。預防發生(shēng)在過程的設計階段，包括溝通、計劃、驗證以及逐步消除出現不符合項的可能性。

通過預防産生(shēng)質量，要求資(zī)源的配置能保證工(gōng)作正确完成，而不是把資(zī)源浪費(fèi)在問題的查找和補救上面。

原則三：什麽是工(gōng)作标準？

零缺陷，而不是"差不多就好"

工(gōng)作标準必須是零缺陷，而不是"差不多就好"，差不多就好是說，我(wǒ)們将在某些時候滿足要求，或者是每次都符合大(dà)部分(fēn)要求而已。而零缺陷的工(gōng)作标準，則意味着我(wǒ)們每一(yī)次和任何時候都要滿足工(gōng)作過程的全部要求。它是一(yī)種認真地符合我(wǒ)們所同意的要求的個人承諾。如果我(wǒ)們要讓工(gōng)作具有質量，那麽，我(wǒ)們決不向不符合要求的情形妥協，我(wǒ)們要極力預防錯誤的發生(shēng)，而我(wǒ)們的顧客也就不會得到不符合要求的産品或服務了。這是"零缺陷"工(gōng)作标準的重要意義。

 

原則四：怎樣衡量質量？

不符合要求的代價（金錢），而不是指數

質量是用不符合要求的代價來衡量的，而不是用指數。指數是一(yī)種把不符合項用相關的壞消息進行軟處理的方法。不管怎樣，如果我(wǒ)們軟化了壞消息，那麽管理者将永遠不會采取行動。而通過展示不符合項的貨币價值，我(wǒ)們就能夠增加對問題的認識。

不符合要求的代價：當要求沒有符合時産生(shēng)的額外(wài)的費(fèi)用。不符合要求的代價是浪費(fèi)的代價：浪費(fèi)時間、人力和物(wù)資(zī)。這是不必要的代價。

 

 

後序：質量是芭蕾舞，而不是曲棍球

克勞士比極富藝術性地提出：質量是芭蕾舞，而不是曲棍球。曲棍球是一(yī)種體(tǐ)育運動項目，曲棍球比賽時球員(yuán)必須根據球場上瞬息萬變的情況，判斷如何進攻和防守，人們欣賞的是球員(yuán)的激情"表演"，更多的是一(yī)種力量與速度的展示。在曲棍球比賽中(zhōng)，如果球員(yuán)因失誤被對方進一(yī)個球，他可以努力多進對方幾個球，最終也許還會獲勝。而芭蕾舞在演出前都經過設計、讨論、規劃、檢查以及詳細節目安排。每一(yī)個布景道具的放(fàng)置、每一(yī)段樂章的時間、每一(yī)段劇情的展開(kāi)及每一(yī)個音樂的節拍，都經過周密的考慮和精心的策劃。芭蕾舞演員(yuán)追求的是一(yī)種零缺陷也就是完美的境界。因爲任何一(yī)個細小(xiǎo)環節的疏忽，都會影響最終的演出質量和觀衆（顧客）的美感。

審視我(wǒ)們的日常管理工(gōng)作，我(wǒ)們的幹部可能更象曲棍球型：到處不停地巡邏、查找、解決問題。争論、罰款、加班以及在現場馬不停蹄地跑來跑去(qù)，似乎都已習以爲常。而找出和解決的問題的多少，似乎已成爲其成就的标志(zhì)。如果我(wǒ)們仔細統計分(fēn)析，将會發現其中(zhōng)大(dà)部分(fēn)問題是驚人地相似，卻日複一(yī)日地重複發生(shēng)着，每發生(shēng)一(yī)次就會重新再解決一(yī)次。而芭蕾舞型的管理人員(yuán)則比較專注地向着既定的目标邁進，很少受到意外(wài)的幹擾。解決問題常常斬草除根，不留後患。

如果采用人盯人的現場管理辦法，在當今快節奏的生(shēng)産下(xià)，是不可能實現零缺陷的。隻有建立一(yī)個行之有效的質量管理體(tǐ)系規範，在内部形成一(yī)個質量持續改進的良性循環，才能實現零缺陷的目标。